Экономика и управление национальным хозяйством - Экономические науки - Сортировка материалов по секциям - Конференции - Академия наук
Приветствую Вас, Гость! Регистрация RSS

Академия наук

Четверг, 08.12.2016
Главная » Статьи » Сортировка материалов по секциям » Экономические науки

Экономика и управление национальным хозяйством
Розробка заходів щодо покращення внутрішнього найму на великих підприємствах
 
Автор: Прошкина Ирина Игоревна, аспірант, Днепропетровский национальный университет имени Олеся Гончара
 
Будь-яка організація практично завжди відчуває потребу у персоналі. Цю потребу підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) персоналу.  Із наймання і прийому на роботу працівників починається управління персоналом. Як правило, проблема залучення персоналу є  актуальною для великих підприємств, де спостерігається значний рівень плинності кадрів, постійно розширюється сфера діяльності та з'являються нові робочі місця.
Коли організації потрібно прийняти нових працівників, постають два питання: де шукати потенційних співробітників і як сповістити про наявні робочі місця?  Існує дві групи  можливих джерел залучення персоналу: внутрішні та зовнішні.   Внутрішні джерела залучення персоналу – це власні трудові ресурси тобто, це набір серед осіб, що мають трудові відносини з даною організацією. Зовнішні джерела залучення персоналу – це та кількість людей, що мають змогу працювати в організації, однак досі в ній не працюють. До найбільш розповсюджених з них  належать: оголошення у ЗМІ та мережі Internet, зовнішня реклама, реклама у транспорті, Державні служби  зайнятості, кадрові та рекрутингові агенції,  ярмарки вакансій, дні відкритих дверей та спеціалізовані виставки, випускники навчальних заходів та  так звані «самовиявлені» кандидати, які звертаються до організації або надсилають  резюме у пошуках роботи [1; 86].
Очевидно, що набір персоналу з тих чи інших джерел в першу чергу має визначатися цілями і завданнями, що стоять перед організацією.
Відразу варто відмітити, що зовнішні джерела мають більш широку зону охоплення та більші можливості вибору серед кандидатів, також їх використання дає можливість привнести щось нове та свіже у роботу організації. Однак внутрішній найм має ряд своїх переваг, а саме: дозволяє забезпечити «прозорість» кадрової політики підприємства, високий ступінь керованості, можливість  планування просування працівників і цілеспрямованого  підвищення кваліфікації персоналу. При здійсненні внутрішнього найму підвищується мотивація і ступінь задоволення працею співробітників,  підвищується рівень прихильності до організації, поліпшується  соціально-психологічний клімат, зростає продуктивність праці. Внутрішній найм вимагає менших витрат, порівняно із зовнішнім, а також він дозволяє швидко заповнити вакантну посаду, без тривалої адаптації.  Плинність кадрів, залучених таким шляхом,  набагато нижче, ніж при зовнішньому наймі. Ще варто зазначити, що внутрішній найм
вважається першочерговим по відношенню до зовнішнього. При корректно та ефективно сформованій політиці наймання потреби у залученні кандидатів із зовні може зовсім не існувати. Наприклад, на більшості підприємств Японії  при появі вільного робочого місця прийнято спочатку запросити співробітників компанії до участі у внутрішньому конкурсі,  а лише у разі неможливості  заповнення вакансії таким способом, можна почати пошук кандидатів на зовнішньому ринку праці. Такої ж тактики додержуються у різних країнах Західної Європи, наприклад у Франції, Італії, Іспанії, Бельгії та ін.
В Україні сьогодні роль внутрішніх джерел залучення персоналу  багатьма підприємствами сильно недооцінюється. З кожним днем все більше зростає популярність таких методів найму, як «полювання за головами» та переманювання спеціалістів з підприємств-конкурентів або із компаній зі схожою сферою діяльності. Так, залучення до організації готового спеціаліста, який вже має успішний досвід роботи на схожому підприємстві, чудово розуміється на роботі та не потребує спеціального навчання,  достатньо привабливе. Та чи не краще «виростити» насправді кваліфікованого та обізнаного спеціаліста саме всередині свого підприємства?
Внутрішній рекрутинг - це одна із складових частин кадрової політики, орієнтованої на розвиток працівників і отримання від них максимальної віддачі. Однак кожне із внутрішніх джерел найму підлягає ретельному вивченню та удосконаленню. У результаті проведених досліджень було розроблено ряд заходів щодо покращення внутрішніх джерел залучення персоналу. Розглянемо їх нижче.
Перше із визначених внутрішніх джерел залучення персоналу – це існуючі працівники підприємства.  Залучення співробітників до зайняття певної посади може відбуватися кількома способами, такими як: просування по кар’єрній дробині, перемога у внутрішньому конкурсі на зайняття вакантного місця, переміщення та ротація персоналу [2; 160].  Для того, щоб кожен з цих методів  працював якомога ефективніше,  на підприємстві  треба провести два масштабні заходи по роботі з персоналом. Почати треба зі складання профілю посади  для кожного робочого місця, а також формування кадрового резерву серед існуючих працівників.  Профіль посади має відображати певні характеристики, компетенції  та досвід, необхідні кандидату для успішного виконання функцій на даному робочому місці. Формування кадрового резерву потребує  проведення роботи із визначення найбільш перспективних та амбіційних співробітників серед існуючих на підприємстві та надання їм можливості професійно зростати і розвиватися  у межах організації.
Важливим кроком на шляху зміцнення кадрового резерву підприємства є програма внутріфірмового навчання співробітників, яка є  значним джерелом підвищення кадрового потенціалу.  Варто відмітити, що програма навчання та розвитку персоналу, зазвичай, є  досить дорогою. Однак,  світова практика рекрутмента свідчить, що вкладення в працівників зараз - це помножений  у кілька разів ефект у майбутньому, на якому не варто економити, адже переманювати потім  спеціаліста з іншої компанії буде набагато дорожче.
Отже при появі вакансії  на підприємстві після проведення вищезазначених заходів, працівники служби управління персоналом, сумісно із керівником підрозділу, в якому з’являється вакансія, можуть обрати людину із вже існуючого кадрового резерву. Якщо потрібну людину знайти не вдалося, можна організувати внутрішній конкурс серед працівників, що бажають обійняти вакантну посаду. Така практика також є популярною у багатьох закордонних організаціях. Проведення конкурсу включає у себе такі етапи: формування  вимог до кандидата, оголошення про конкурс у внутрішніх ЗМІ або на дошках оголошень, проведення конкурсу серед бажаючих зайняти посаду, відбір кількох кандидатів, які найбільш успішно пройшли конкурс, співбесіда найуспішніших кандидатів із керівником і фінальна стадія — вибір остаточної кандидатури.
Також можна провести  ротацію або переведення працівника, наприклад, з іншого підрозділу.  Для того, щоб полегшити процедуру ротації кадрів потрібно, щоб співробітники різних структурних підрозділів були якомога більше обізнані у роботі інших. Тому треба проводити заходи щодо підвищення рівня залученості співробітників, наприклад, тренінги та навчання з менеджменту,  побудови команди, командної взаємодії, делегування повноважень, групове виконання різних спільних завдань.  Спілкування працівників у таких умовах сприяє збільшенню згуртованості колективу, призводить до більш точного розуміння ролі кожного із підрозділів у досягненні загально цілі.  Пройшовши відповідне навчання, співробітники починають краще  розбиратися в суміжних професійних областях, можуть  частіше залучають до прийняття складних рішень [3; 214].
Якщо знайти кандидатуру, яка б відповідала встановленим вимогам, серед існуючих працівників не вдалося, організація може звернутися до свого персоналу з проханням надати допомогу і зайнятися неформальним пошуком кандидатів серед своїх родичів і знайомих. При підборі персоналу або створенні кадрового резерву в компаніях завжди вітаються кандидати, які є друзями або знайомими вже працюючих співробітників. Але як зробити цей метод більш результативним? Чи варто мотивувати співробітників, щоб вони самі займалися залученням персоналу із середовища своїх знайомих? Як показує практика, вдаватися до цього методу не просто можна, а й потрібно. Адже, кандидати більш відкрито і доброзичливо ставляться до пропозиції про роботу від своїх знайомих, ніж від рекрутера, який просто виконує свою роботу.
Що ж варто зробити керівництву підприємства, щоб мотивувати  співробітників допомогти своїй компанії і привести знайомих на відкриті вакансії? Для залучення кандидатів дефіцитних та найбільш важливих для підприємства професій можна використовувати матеріальний метод. Для цього необхідно розробити систему винагороди за залучення нових співробітників. Можна виплачувати премію працівникові після проходження наведеним ним кандидатом випробувального терміну. У такому разі розмір премії повинен бути чітко визначений і встановлений для всіх співробітників, щоб не виникало конфліктів чи невдоволення в колективі. Винагородою за залучення кандидатів на стартові і нижчі позиції може служити також нематеріальне заохочення співробітників, до якого відносять, наприклад: оголошення подяки від керівництва компанії, вручення подарунків з логотипом підприємства, можливість отримати додатковий день відпустки або відгул, надання шансу пройти додаткове навчання або курси з підвищення кваліфікації.
Важливим фактором для залучення найбільшого числа кандидатів у компанію є створення гарного іміджу підприємства. Якщо бренд компанії як роботодавця привабливий, кандидати будуть самі прагнуть працювати в ній. Для цього керівництву необхідно постійно проводити заходи для підвищення лояльності та залученості співробітників, періодично впроваджувати програми розвитку та навчання персоналу. Співробітники, задоволені своїм робочим місцем і ставленням компанії до них, формують найкращий імідж для будь-якого роботодавця.
Але не дивлячись на те, що залучення персоналу за допомогою існуючих співробітників має високу ефективність і оперативність, існують і деякі побоювання, щодо такого способу найму. По-перше, рядові співробітники не є професіоналами в області підбору кандидатів, не завжди володіють достатньою інформацією про робоче місце, винагороду і інші умови роботи, часто не об'єктивні у відношенні потенціалу близьких їм людей, а також використання цього методу залучення кандидатів може призвести до розвитку сімейності і кумівства -  явищ, які не сприяють прогресу організації в жодному суспільстві. У будь-якому випадку, кандидати по рекомендації повинні проходити перевірку на відповідність вимогам вакансії на загальних підставах. Рекомендації частіше розглядаються лише як додаткова, але не основна перевага.
Як правило, на великих підприємствах зберігається інформація про колишніх співробітників, які залишили компанію за власним бажанням. Цих працівників також можна залучати до закриття вакансій. Якщо вони самі не матимуть бажання повернутися, то зможуть порекомендувати інших претендентів серед своїх знайомих. Тим не менш, і ті, й інші, незалежно від їх попередньої роботи, повинні бути піддані ретельному розгляду [4; 245].
Якщо організації потрібні додаткові робітники на короткий строк або якщо додаткова робота має невеликий обсяг, то має сенс  використовувати внутрішнє суміщення посад або інтенсифікацію роботи та понаднормову працю.  Для цього варто розробити систему додаткових винагороджень для працівників. З точки зору найму, ці варіанти мають ряд позитивних моментів. До них відносять економію витрат, пов'язаних з пошуком і найманням працівників, зниження питомих витрат на використання робочої сили, надання працівникам додаткового джерела доходу. Проте, вони мають і свої суттєві мінуси. Збільшення навантаження може призвести до зниження ефективності роботи та  погіршення якості випущеної  продукції (наданих послуг)  [5; 91].
Отже, варто відмітити, що внутрішній найм, за умови його правильного використання і постійного розвитку, є потужним джерелом залучення персоналу. Для того, щоб максимально підвищити його ефективність  на великих підприємствах, варто проводити ряд процедур та заходів.  Підбір та розстановку працівників всіх рівнів потрібно проводити диференційовано. Обов’язково потрібно виділити кадровий резерв серед існуючих працівників та навчити його. Не варто жаліти грошей на навчання та підвищення кваліфікації. Для зміцнення кадрового потенціалу, підвищення задоволеності працівників і, як наслідок,  покращення іміджу підприємства як роботодавця треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріпляти їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, вдосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їх роботи.
 
Література:
1.Савельєва В.С. Управління персоналом: Навчальний посібник / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов – К.: ВД «Професіонал». – 2005. – 336с.
2.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие /  А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова: - М.: ИНФРА-М. – 2009. – 301с.
3.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ. – 2000. – 423с.
4.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. А.Я. Кибанова – М.:ИНФРА-М. –2007. – 512с.
5.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.. А.Я. Кибанова– М.:ИНФРА-М. –2007. – 512с.
Категория: Экономические науки | Добавил: Administrator (16.10.2012)
Просмотров: 919 | Комментарии: 1 | Рейтинг: 5.0/1
Всего комментариев: 1
1  
Тут были сказаны золотые слова, что не нужно жалеть денег на обучение сотрудников. Ведь на производстве сейчас требуются уже сформировавшиеся специалиста, а что делать молодым. А так можно было прийти и научится непосредственно на производстве. А за наймы рабочей силы внутри производства считаю, что это нужно обсуждать именно с рабочим, ведь есть те которые смогут это сделать, а есть те которые хотят, но не получится. Хоть нагрузка будет больше, но мы люди трудолюбивые и если нам хорошо компенсируют потраченное время, то это все реально!

Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]